A vezető alapvetően magányra van ítélve

Akit bedobtak a mély vízbe

Kazár Natália, a Fundamenta-Lakáskassza HR-igazgatója nem kinevezése napjától datálja vezetővé válását, szakmai pályafutása során később érkezett el az a pillanat, amelytől kezdve valóban vezetőként tekint önmagára. Natália 2004-ben egy hirtelen jött felkérésnek köszönhetően lett HR-vezető: az előző vezető gyermeket várt, az utódjául kiszemelt kolléga nem vált be, így gyorsan kellett új vezető után nézni a cég háza táján. Minderre úgy emlékszik vissza, hogy valójában bátor volt, hogy vállalkozott a pozícióra, de nem érezte, hogy ő mostantól valóban vezető lenne. A gyakorlati tapasztalat mellett további tanulmányokra volt szükség, így a HR területén is elkezdte képezni magát. Emellett sok jó gyakorlatot látott más vezetőktől is, akik szintén formálták eszköztárát. Sok vezetővel dolgozott együtt, sok megoldásmintát tanult el másoktól, majd a saját kihívásaira is átültette ezeket. 

Később egy vezetőtesztelés alkalmával kapott valódi tükröt arról, hogyan is működik a pozíciójában és milyen szerepet tölt be a HR-t érintő kérdések formálásában. Ekkor ismerte fel, hogy döntéshozó helyett inkább döntés-előkészítő szerepet töltött be. Itt határozta el, hogy igenis döntési pozícióba kell kerülnie vezetőként, és pontosan ettől a felismeréstől kezdve tekint önmagára vezetőként.

Aki fiatalabb volt a beosztottjainál

Simon Attila, a Qualysoft vezérigazgatója 1999-ben nyerte el első igazi vezetői pozícióját. Ekkor nevezték ki a Coca Colánál key accont managerek vezetőjévé. A vezetői kinevezést belső pályáztatás előzte meg, egész napos assessment center és helyzetgyakorlatok eredményeként a legfiatalabb és legrövidebb ideje a cégnél dolgozó pályázóként Attila nyerte el a vezetői pozíciót. Nem volt könnyű időszak számára, hiszen az esetenként nála évtizedekkel idősebb kollégák egy része gratulált neki, ám ketten is voltak olyanok, akik a kinevezés napján fogták magukat és sértettségükben hazamentek. Közülük egyikükkel meg tudta beszélni a helyzetet, a másik kollégával viszont nem: ilyenkor meg kell tudni hozni azt a döntést, hogy elváljanak egymástól útjaik. Neki ezekkel az emberekkel, mint csapattal kellett együtt dolgoznia, nem megengedhető a fúrás és a széthúzás.

Aki vegzálta a beosztottjait

Martis István, a profession.hu portfólió igazgatója másodéves egyetemista volt, amikor elsőként vezetői helyzetbe került. Egyetemi tanárától munkát kért és kapott: a GFK Hungáriánál egy 20 fős csapat vegzálása volt a feladata: azt kellett figyelni, hogy ki bonyolít valódi hívást, ki működik valódi kérdezőbiztosként és ki az, aki csak úgy csinál, mintha. És bizony nyugdíjasokat, diákokat kellett kirúgni, ha nem dolgoztak. Ezen tapasztalat után tanácsadóként dolgozott, majd 7-8 évvel ezelőtt került a Professionhoz. Jelenleg nagy munka folyik: multis működésbe kell a jelenleg 75 fős, tipikus magyar céget beolvasztani. Megváltoznak az elvárások, a teljesítmény értékelése, a jutalékfizetés módja. 

Fentről le vagy lentről fel?

Vezetői hitvallásukat tekintve, különböző elveket fogalmaztak meg a vezetők. Simon Attila kiemelte, hogy megköveteli a beosztottjaitól, hogy ne menjenek be hozzá (az egyébként mindig nyitva álló ajtaján) azzal, hogy van egy probléma, oldd meg nekem. A problémát elmondhatja, de legyen hozzá javaslata is, a vezető pedig majd irányt mutat, dönt, ha kell. Attila ezt saját ars poeticájának tartja évek óta. Szereti, ha mindenki képes önállóan dolgozni, ha a beosztottjai is döntési helyzetben vannak. „Véleményem szerint jobb egy rossz döntést hozni, mint nem hozni döntést. Abban hiszek, hogy csakis bevonással, felhatalmazással lehet célokat kitűzni és el is érni azokat. A célokat ideális esetben alulról fölfelé kell összerakni, nem pedig felülről lefelé – azaz ne a vezető határozza meg egy személyben, hogy melyek a vállalat rövid- és hosszú távú céljai is – mindenhez kellenek a munkavállalók is”- mondta Simon Attila. 

A Fundamentánál a jövőkép felülről érkezik, de a HR-vezető úgy érzi, mindenkit sikerült felsorakoztatni a kitűzött célok mögé. Jelenleg ez a vállalat életében az eddigi legnagyobb kihívást jelentő IT program megvalósítása, mely a teljes informatikai rendszer korszerűsítését jelenti. Fontosnak tartják, hogy a munkatársak is elköteleződjenek a projektek mellett és élni tudjanak azzal a lehetőséggel, hogy valami újat tanulhatnak.

Meg kell találni a tökéletes embert?

Martis István saját bevallása szerint sok embert vétózott már meg, azok közül, akikkel egy-egy állásinterjú során találkozott. Ő abban hisz, hogy inkább eltölt több időt és energiát a kiválasztásra, de akit végül felvesznek, tökéletes legyen. „Aztán ha megtöltöttük ilyen emberekkel a szervezetet, akkor az én feladatom energiával tölteni és szárnyaltatni őket. A gyereknevelésben is az erősségekre alapozok, ugyanez az elvem a munkatársaimmal is. Például ha van egy szuper HR-vezetőm, aki – teszem azt – nem jól riportol, akkor ezt a hiányosságot el tudom engedni, nem olyan nagy baj. Másban meg kitűnően teljesít.” – mondta Martis István. Simon Attila erről kicsit másképp vélekedik: ő sokszor választott már olyan – nem tökéletes – embert, akiben ott volt a vezetői potenciál, a tökéletességre való lehetőség. „Nem csak a skillek számítanak, én inkább az attitűd mellett teszem le a voksom” – mondta a vezérigazgató. 

A csapatcél szent

„A Fundamentánál a HR-vezetőnek erősfelelőssége a cégkultúra alakítása” – mondta Kazár Natália, aki sokat merít a sport világából, különösen az edzőktől, ha jó vezetői mintát keres. Natália szerint, ha a céges csapatból kilóg valaki, akkor azzal az emberrel el kell kezdeni foglalkozni. Érdemes megvizsgálni, hogyan lehet ezen változtatni, vagy ha a közös irányokkal nem tud azonosulni, akkor nem biztos, hogy a csapatban van a helye. A Fundamentánál 500 fő a teljes dolgozói létszám, emellett van egy 1700 fős üzletkötői hálózatuk - a nagy cégméretből következően a vezetőnek időnként háttérbe kell tudnia szorítani a saját terület érdekeit az egész vállalat célkitűzéseiért. Ami biztos, hogy a HR-vezető szerint az emberi tényezőnek minden vezetői döntésnél jelen kell lennie.. 

A vezető egyedül van, amikor ki kell rúgnia 200 embert

És hogy milyen is legyen egy vezető? "Egy vezető alapvetően magányos, még akkor is ha tud beszélgetni a beosztottjaival. De biztos, hogy egyedül lesz, amikor 50-200 embert kell kirúgnia" – mondta Simon Attila. „Én ezt megcsináltam a Telecomnál és a kirúgások után motiválni is kellett a csapatot, hogy most milyen klassz lesz minden” - ironizált - "mert az üzletnek menni kellett tovább. Csak az menjen vezetőnek, aki erre képes.” 

Kazár Natália szerint a jó vezető egyik ismérve, hogy jó csapata van. Munkatársainak segít a fejlődésben, megteremti a lehetőséget, hogy új helyzetekben, feladatokban próbálják ki magukat és bízik bennük a megvalósítás során. Ennek is köszönhető, hogy a Fundamentánál sok belső kinevelésű vezető van. Natália szerint a vezető minta, akinek energiát, inspirációt kell adnia a csapatnak, akkor is, ha már ő maga is fáradt – amit nem tehet a kirakatba. 

A Professionnál nincs egzakt leírás arról, hogy milyen egy vezető, milyen elvárásokat támasztanak vele kapcsolatban. „11 hónap alatt volt három tulajdonosunk, nincs olyan aspektus, amiből minket ne világítottak volna át”- mondta Martis István. A vezető feladata szerinte, hogy a kiváló munkatársakból összetartó csapatot kovácsoljon, akik bizalommal dolgoznak együtt, jóban vannak, jobbra képesek együtt, mint külön-külön. „Nyitottak vagyunk, szabadon gondolkodunk, konszenzusos döntést hozunk, amit elfogadtunk, azt képviseljük” – foglalta össze Martis István a cég vezetői módszereit.

A TÉR nem arra van, hogy a gyengéket kirúgják

A Qualysoft éppen kultúraváltás közepén van: a cég egyre nagyobb, az egyre fiatalabb munkavállalók belépésével más motivátorok jelennek meg. A Z-generáció másképp működik szervezetben, más a válasza a hierarchiára, nem az állandó kontrollal lehet őket bevonni. „Mivel mi emberek szellemi munkáit áruljuk, nem termékeket, ezért kiemelten fontos, hogy a nálunk dolgozók jól érezzék magukat. Ma az a fajta cégkultúra tör előre, hogy az egyes csoportoknak nincsenek vezetői, inkább egyfajta koordinátor, facilitátor fogja össze a csapatok munkáját.” Viszont a cég mérete már akkora, hogy igenis kell a strukturált vezetés, ki kellett építeni egy középvezetői réteget - mindig kétesélyes jó szakemberből vezetőt csinálni. Be kellett vezetni a teljesítményértékelést, meg kellett értetni az emberekkel, hogy a TÉR nem egyfajta ellenőrzés, melynek a végén a gyengébben teljesítőket kirúgják, hanem éppen abban segít, hogy ki hová tud eljutni, mely területeket kell fejleszteni.

Martis István is azt látja, hogy a Z-generációban már nincs meg a megfelelő alázat a munka iránt, ami a korábbi generációkban megvolt – bármikor, gond nélkül munkahelyet váltanak, nem egyszerű megtartani őket és a munka-magánélet egyensúly az, ami számít nekik. Fontos nekik, hogy lássák az adott munka értelmét: a Professionnél ezt a kritériumot könnyű teljesíteni, hiszen minden jelentkezőnek el tudják mondani, hogy a vállalat fő tevékenysége, hogy segítsék az álláskeresőket munkához jutni. Amely céllal elég könnyen azonosulni lehet.

Megújulni kötelező

A Fundamentánál is figyelemmel kísérik a generációk együttműködését: korábban volt már náluk generációs érzékenyítés, melynek során workshopokat tartottak a különböző generációk képviselővel, összegyűjtötték az egyes korosztályok cégspecifikus jellemzőit és ez alapján tettek javaslatokat a hatékony együttműködésre. Teljesítményértékelés természetesen náluk is van, amelyet mind a munkatárs, mind a vezető komolyan vesz; negyed- vagy félévente mindenki leül a vezetőjével beszélgetni arról, hogyan értékelte az előző időszakot, hogy érzi magát a jelenlegi feladataival, szükség van-e megújulásra – ez alapján kell látnia a vezetőnek, hogy nincs-e a beosztottja kiégésközeli állapotban.

A kiégés, megújulás mindenhol téma: a Qualysoftnál sok a közös tevékenység, a közös sportolás, filmklub, az ünnepek, a Professionnél technikai újdonságok folyamatos megismertetésével próbálja Martis István önfejlesztésre buzdítani a kollégáit. Inspirációt ad a kollégáknak, például ha játszhatnak egy napot az Oculus szemüveggel. Hiszen játék közben születhetnek az innovációk. Nem mindenkiben van meg az igény az önfejlesztésre, Martis István ezeknek az embereknek próbál kívülről jövő inspirációt adni – ez a nem mindig hálás feladat is a vezetői kihívások közé tartozik.

A beszélgetés végén Deák Zsolt, a Captain ügyvezetője és a rendezvény házigazdája arról beszélt, hogy a vezetői hitelesség, a vezetői szerepek, kompetenciák és elvárások nagyon nagyot változtak – és ezen változások a tesztelések során is tetten érhetők. Éppen ezért a Captainnél egy olyan projektet indítottak, melyben összehasonlítják a legutóbbi vezető-felmérések eredményeit és a 10 évvel ezelőtti tesztrekordokat. Mivel évente sok ezer vezető teszt felmérését végzik el országosan, így az elmúlt tíz év során összegyűlt sok tízezer vezetői teszt rekordot tudják statisztikailag elemezni, és beszámolnak majd arról, hogy a magyar vezetők kompetenciái hogyan változtak meg.

Forrás: HR Portál